全国大学生協連の研究会報告

学園ビジョンＲ２０２０ 三つの目標

立命館は、２０２０年を目標にした「学園ビジョンＲ２０２０」を作りました。全学的に十分に時間をかけて、高校生・大学生、教職員、ＯＢ・ＯＧいろいろな人たちにヒアリングをし、ディスカッションをし、提案を受けながら、作り上げていきました。

その中で三つの目標を掲げました。一つ目は、「多様なコミュニティにおける主体的な学びの展開」です。今の世界の流れの中の大学教育の課題は、「何をどう教えるか」ではなく、「主体的な学びができること」であり、さらに立命館らしく「多様性」「コミュニティ」が入っています。

立命館は多様性を重視します。多様性の一つは国際的な意味での多様性で、いろいろな国のいろいろな文化の中で育っていく、そういうコミュニティである。また学生一人ひとりの能力の多様性もあります。私学は、偏差値だけを基準にしているわけではない。学力のある子にはもちろん来てほしいけれども、スポーツの能力があったり、芸術の能力があったり、あるいは日本出身者も全国各地から来る。立命館はおそらく日本で一番全国に出身地が散らばっている大学になっています。45％が近畿圏、ハワイから来ている子もいる、私学の強みである多様性をしっかり育て見守っていきたい。

さらに学びのコミュニティを大事にしたい。学生が学び育っていくときに、一人ひとりの学生は一人ひとり成長していくのですが、それはコミュニティの中で育っている、そこを大事にしたい。誰しも一人で仕事をするわけではなく、いろいろなチームで仕事をし、コミュニティの中で生きていく。他者と共に創るコミュニティの中で力を発揮できる、そういう人間像を描こうというのが一つ目のビジョンです。

二つ目は「人類・自然・社会に貢献する立命館らしい研究大学への挑戦」です。私学として「研究」をどう耕すのか、これは、なかなか難しい議論です。

立命館大学は、東大や京大に比べると研究者の層が全然違います。学部生数は３万３千人いても、教員は千人少ししかいない、京大や東大は反対に、学部生が１万３〜４千人、教員数は３〜５千という構造で、全然違う。

基礎研究のぶ厚さでは圧倒的に対応できない、逆にそこに我々のミッションがある訳ではない。私学の特徴を生かすとすれば、社会の動きに非常に敏感であり、そこに対応できる、人類や自然・社会に貢献できる研究大学だ、ということですね。課題対応型の学問の積み上げができるそのような研究をしていく、大学全体としての重点をここに置くということです。

三つ目は「学ぶことの喜びが実感できる学園づくり」です。やはり大学も一つのコミュニティとして、それぞれの構成員が生き生きできる、そういう学園づくりを掲げました。

その三つをトータルに「Creating a Future, Beyond Borders」というスローガンにしました。「Future」「未来」は、立命館名誉総長の末川博先生より引き継がれた立命館の大切なキーワードです。未来志向型として、教育も研究も未来をつくる。そんな思いで今回も「未来」という言葉を使っています。

ハードとしての キャンパスの持つ意味

ハードが持つ意味は結構大きいのです。政策をいろいろ打ち出すと、ソフト的にやっても長続きしない場合がありますが、ハードを作るとハード的基盤があることによっていろいろなことが長続きします。

キャンパスづくりでは、フラットなコミュニティ、主体的な学びができるキャンパスをどうつくっていくのかが、我々のとても大きな課題です。
立命館大学キャンパスは、京都・衣笠キャンパスと滋賀・びわこ・くさつキャンパス（ＢＫＣ）の大きく二つがあります。大学としてはもう一つ、立命館アジア太平洋大学が別府市にあります。

立命館大学の二つのキャンパスに３万６千人、一つ約１万８千人の学生・院生が学んでいます。特に衣笠キャンパスは非常に手狭で、教育の課題も確立しにくいこともあり、思い切って別のキャンパスに展開しようということから、２０１５年に大阪茨木市に新しいキャンパスを創ります。衣笠から政策科学部を、ＢＫＣから経営学部を、新しいキャンパスに移し、２０１６年には総合心理学部を新設する予定です。

衣笠キャンパスでは、新しい図書館を造る工事が始まります。新しい図書館は、ラーニングコモンズの中心的なセンターです。ラーニングコモンズは単にキャンパスに一カ所あればいいというものではなく、多様な形態のラーニングコモンズがあり、その中でのセンター的な機能を持つものです。図書館ですから、しっかり勉強できる、集団で勉強できるところなど、いろいろ増床をします。

新しく体育館も２０１３年１月に完成しました。我々はスポーツを一つの学生のコミュニティとして大事にし、体育会だけでなく、学生が若者として自分の健康に責任を持てると同時に、それを個人としてやる、集団でコミュニティとして取り組む、そういう体育施設としています。

理工系が集中するびわこ・くさつキャンパスに残る経済学部は、世界的標準から進んでいる学問分野として世界に発信できる、そういう研究をしている場でありたいと思っております。また、プールを備えたスポーツ施設を拡充して、整備しているところです。

三つ目の新しい大阪いばらきキャンパスは、ＪＲ東海道本線茨木駅から歩いて５分、立命館大学始まって以来の駅接続型の都市型キャンパスです。

都市の中にある、これ自体が一つのコンセプトです。ハード的にもソフト的にも新しい茨木という街をどう地域とともに創っていくかということを考えています。地域の人たちの期待も非常に高く、特に学生は、経営学部の学生も政策科学部の学生も、地域づくりにすでに参加しています。これは開校すればＰＢＬ（Problem（Project） Based Learning：連載第１回参照）の絶好の場所として、街づくりへ参加する重要な取り組みです。

学びの立命館のモデル

キャンパスをハード的に整備した上で、創造的にどのような教育をしていくのか、の基本コンセプトが「学習者スタイル」です。それを「学びの立命館モデル」として発信しようと考えています。

立命館は、「小集団教育」と呼ばれている１回生基礎演習から、４回生卒業研究、卒業論文にいたる小集団の教育を、すでに１９６０年代から50年以上の歴史をもってやってきています。多くの立命館の卒業生に、「何が一番印象深いか」「何が一番自分の成長に役立ったか」と聞くと、１回生の基礎演習だったと言うのです。友達もこのときにつくり、それが生涯の友達になっています。

そういう歴史を持つこの小集団教育―１回生の基礎演習、ゼミ、卒業研究など―が、ＰＢＬやアクティブラーニングにどう接続していくのか、これが研究課題です。多くの我々の議論の中でも、ＰＢＬは日本では、特に社会科学にゼミの伝統があるからそれでいいのではないか、という意見があります。一度検討をして、開講形式はゼミでも、内容としてアクティブラーニングやＰＢＬになっているかどうか、チェックしなければならない。

特にプロジェクトの場合は、問題解決型として、現実の社会で起きている問題をどう解決していくか、そこで今まで学んできたことをどう使うか、どこに学びを見出すか、を学生に気付かせるのはとても大事で、そこから学びの意欲を引き出していく。そこがＰＢＬの大事なところで、体系的にやっていきたいと思います。

これは、茨木へ移転する学部だけでなく、衣笠の産業社会学部などもＰＢＬのモデルになろうということで、地域と連携し取り組んでいます。

ピアエデュケーションの伝統

もう一つ、立命館大学はピアエデュケーションの深く幅広い伝統を持っており、学生文化として根付いています。何らかのピアエデュケーションに参加している学生は21種類約３千人います。

例えば先ほどお話しした１回生の基礎演習に、２回生オリターというオリエンテーションを担当する学生がいる。１クラス35名くらいに６、７人の２回生３回生が入って、レジュメの書き方や分類のしかただけでなく、単位の取り方、履修登録のしかた、４月の新入生歓迎の大イベントでの模擬店の出し方、これらを全部彼らが指導してやる。

その中でもちろん１回生は成長しますし、指導する２回生も成長していきます。基礎演習だけでなく、大規模講義にもあり、エデュケーショナルサポーターや図書館、コンピューター指導、就職指導など学生スタッフは21種類あります。それだけの学生が参加して、その中で成長していっているのです。

この伝統をしっかり踏まえて、欧米の大学で非常に大きな役割を果たしている院生のティーチングアシスタントもおります。しかし私学の悲しさで、院生は３千人いますが、学生は３万６千名ですので、とても院生が学生の面倒を見るには数が足りません。３千人の半分は理工系ですから、文系の学生の面倒はなかなか見きれない。ですから、学生が学生を見るという方向でやっています。

また新しい授業のやり方で、ＭＯＯＣｓ（ムークス）が議論されています。インターネットやオンデマンドで今までの講義型の授業をどこまで変えられるかというところに注目しています。

講義型の授業とＰＢＬ、そしてオンデマンド授業とをどう組み合わせるかが、今の「立命館モデル」の議論の大きなポイントになると思っています。いわゆる「反転授業」と言われています。語るべき中身は予め全部ネットやオンデマンド、ビデオで勉強してきて、質問、疑問点を中心に授業を展開する。ここでは、ディスカッションが中心となり主体的な学びを展開していく。これをやれれば学生は勉強しますよ。学生の勉強時間というのは結果論です。仕組みをどうつくるか、を我々は一生懸命考えなければならない。これさえ考えれば、本当に学生は勉強すると思います。

こういうことを、コミュニティの中でやっていきたい。学生一人ひとりの学習履歴をデジタルでいつでも見られるように追求していますが、個人個人を我々がどう管理監督するかという発想ではなく、学生同士助け合うピアエデュケーションが学びのコミュニティになっていく、ということはうまくいっているのです。　

グローバル化の課題

もう一つの大きな課題は、グローバル化です。立命館大学は幸いにも文部科学省のグローバル30という国際化拠点整備事業の13大学の一つに選ばれて５年間やってまいりました。海外オフィスを設け、二つの学部に英語だけで卒業できるコースを作り、いろいろな短期プログラムを展開するなど、取り組んできましたが、これは今年で終わります。

先日の文科省概算要求で、スーパーグローバル大学をつくることが出ていました。スーパーグローバル大学は、10大学が世界大学ランキング１００位に入るトップ型大学で、20大学がグローバル化牽引型大学です。我々立命館は、ランキング１００位の壁は非常に高いことから、「グローバル化牽引型」で、ぜひ新しいプログラムを立ち上げたいと思っています。

立命館の国際化　ＡＰＵ三つの成功例

立命館の国際化では、一つは立命館アジア太平洋大学（ＡＰＵ）があります。ＡＰＵは、学生数６千人ですが、約45％は国際学生です。世界78カ国・地域からの国際学生、日本で言えばここしかないと思います。ぜひ一度、皆さん、お越しください。キャンパスは日本の大学と思えないような雰囲気で、いろいろな国の人たちが、いろいろな国の言葉で語りながら、行き交います。お蔭様で、世界でも日本国内でも非常に卒業生の評価は高いです。アジアに行きますと、立命館は知らないけれどＡＰＵは知っているという人たちがたくさんいます。企業も高い評価をしてくださっていますし、政府、文科省の評価も高くなっています。

しかし、受験界の評価は低い、偏差値序列は極めて厳しい状況です。これが日本の大学の病です。本当に偏差値でしか測らない。日本の学生は、ＡＰＵへ行って国際学生と知り合いたいという志がある。それはやはり救いであります。彼らは４年間でものすごく成長して卒業していきます。こういうＡＰＵを継続しなければいけません。大いにここで主張させていただきます。
私は、ＡＰＵの成功例が三つあると思っています。

一つは、二言語授業です。ほぼすべての95％ぐらいの授業で、英語と日本語と両方で同じ授業をやっています。どちらを履修してもいいのです。これは教員には大変なことですし、全部やろうとしたら、授業の種類が少なく限られてしまい、カリキュラム自身の豊かさという点では見劣りします。

それなのに２言語でやることによって、日本語を全然知らない学生が来て、単位をしっかり取れる、生活の中で日本語を覚え、いっぱい日本語をしゃべれるようになる。これは、大した成果です。

二つ目は就職指導です。創立時から日本の大企業にどのようにしたら採用されるかという点を重要視し、それが今ＡＰＵでは、非常に多くの大企業がＡＰＵに来てリクルートをしてくれる。それが好循環になって、ＡＰＵに行ったら日本の大手企業に就職できるということになり、また志の高い学生が入って来ます。

三つ目が寮です。寮はとても大事です。寮の中で日本人の学生も含めて、留学生を指導しています。生活コミュニティをつくる、寮が一つの教育の場になる、この中で成長していきます。もちろん国際学生もアルバイトをし、寮は一回生だけですから、二回生になったら、山を下りて、地域にアパートを借りて住むわけです。それが地域の人たちに支えられて、地域と一体になって育っていく。ＡＰＵは別府の山の上にあって、こんな田舎でどうなのかなあと言っていましたが、ある意味田舎だったから良かった、東京だったら、埋没していたのではないか。地方都市で日本一外国人の率が高い街になっていますよね。非常に別府の街の人が誇りにしてくれています。世界のいろいろな所に行って卒業生に会うと、彼らは別府を第二の故郷だと言ってくれるんです。それほど地域の人に可愛がられ、彼らも別府を愛して育っている。そういうこともＡＰＵの成功例です。

（つづく）

「CampusLife39」より転載